Film obiluje brutalnim audio-vizualnim efektima, koji zaista nevjerojatno prikazuju unutarnji svijet naslovnog junaka, ali kritički bih sud o samom filmu ipak prepustio struci. Uz dobronamjernu napomenu da će gledatelju biti lakše pratiti radnju, ako prije gledanja zaviri makar na Oppenhemerovu Wikipedija stranicu. Onodobne velikane fizike ne nazivaju bez razloga „the wild ones“. Oni su živjeli sex, drugs and rock’n’roll lifestyle mnogo prije nego što su ga usvojile glazbene zvijezde.

Kako bilo, neovisno o tome koliko mi se Nolanov presjek jedne od najzbudljivijih dionica u povijesti fizike i njezinih protagonista osobno svidio, moram priznati da sam u priču ipak ušao pomalo pristrano – budući da sam i sam fizičar po struci. Ostavimo li, uz to, znanost kratko po strani i usmjerimo pogled umjesto toga na priču o tome kako je Robert Oppenheimer uspio realizirati ovaj kolosalni projekt (o čijim posljedicama itekako možemo raspravljati), dolazimo do teme današnjeg bloga: uloga projektnog menadžmenta u projektu Manhattan.

Projektni izazovi

Za početak, i Manhattan je, kao uostalom i većina projekata, probio sve rokove, budžete i broj angažiranih ljudi. Negdje sam pročitao da je Oppenheimer inicijalno planirao da će mu trebati 6-10 ljudi kako bi ostvario projekt. Na kraju je zbog potreba projekta usred ničega morao izgraditi čitav grad sa svom pripadajućom mu strukturom kako bi udomio stotine ljudi koje su bile potrebne da bi se taj projekt mogao realizirati.

A svakako treba uzeti u obzir i to da je projekt bio istraživačke i razvojne prirode pri čemu ne treba zaboraviti niti to da onodobni projektni menadžeri nisu imali potrebna teorijska niti praktična znanja, već su ih morali stvarati i razvijati putem.

Tome u prilog ide i primjer potencijalno apokaliptičnog problema hoće li znanstvenici nuklearnom eksplozijom pokrenuti lančanu reakciju kojom će zapaliti Zemljinu atmosferu i na taj način uništiti sve nas. I dok su ih teorijski izračuni gotovo u potpunosti uvjerili da je to nemoguće, bili su svjesni toga kako to u stvarnosti neće moći znati sa sigurnošću sve dok svoju teoriju ne testiraju u praksi. Ljudi moji, ako to nije kalkulirani rizik, ja ne znam što jest!

Nasreću se većina nas u svojoj svakodnevnoj praksi ne susreće s problemima potencijalno kataklizmičkih razmjera, ali ova je paradigma, neovisno o tome radi li se o „još jednom istom u nizu“ ili r&d projektu u kojem imamo više nepoznanica nego činjenica na koje se možemo osloniti, itekako poznata svakome iz industrije.

Projektni menadžment u Los Alamosu

Oppenheimer je u projektu Manhattan odigrao ključnu ulogu jer je bio zadužen za znanstvene i tehničke aspekte projekta. Bio je zadužen za koordinaciju cijelog niza znanstvenih istraživanja, teorijskih

razmatranja, inženjerskih aktivnosti, ali i upravljanje vojnim osobljem, koje je projektu bilo dodijeljeno iz sigurnosnih razloga. S jedne je strane brinuo o dobrobiti svih uključenih pojedinaca, dok je, s druge strane, pazio na motiviranost kako bi ljudi ostali maksimalno posvećeni ultimativnom cilju.

Možda se i vi, baš poput mene, pitate koje je alate Oppenheimer koristio u svojoj PM roli.

1. Ekspertiza

Oppenheimerovo su formalno obrazovanje, studij fizike, uz osobno usmjerenje prema teorijskoj fizici, bili temelji njegovog stručnog rada na projektu.

Zahvaljujući svojoj ekspertizi mogao je dokučiti i razumjeti kompleksne fizikalne izazove s kojima se svakodnevno susretao na putu prema tehničkom rješenju. Samim time mogao je voditi i druge stručnjake i to ne samo fizičare, već i kemičare, metalurge… ukratko, cijelu eksperata iz nezamislivog mora područja potrebnih za realizaciju projekta Manhattan.

Jednako je važno bila i njegova vještina, ili ako hoćete skromnost, prepoznati potrebna znanja i vještine bez da mu pritom na put stane vlastiti ego jer sam u tim granama nije stručan poput ljudi koji za njega rade. Dakle, povjerenje u to da ljudi znaju što rade i da to rade dobro.

2. Vodstvo i vizija

Ovo je ključan faktor koji često čini razliku između uspjeha i neuspjeha. Upravo svojom karizmom, sposobnošću da inspirira stotine ljudi zaposlenih na projektu, ali i jasno komunicirajući ciljeve, Oppenheimer je uspješno realizirao Manhattan.

Imajte na umu da su na njemu radili ljudi različitih svjetonazora, znanja i iskustava, a pred njih je stavljen veliki znanstveni izazov s jedne strane te različiti oblici straha s druge.

3. Izgradnja teama

Za izuzetne stvari trebate i izuzetne ljude. Problem je u tome što pravi ljudi za projekt ne moraju nužno uvijek biti timski igrači. Dobar će projektni menadžer znati stvoriti okruženje u kojem će čak i takvi pojedinci biti uspješno integrirani u timski rad. Oppenheimer je, čini se, bio majstor u stvaranju dovoljno manevarskog prostora u kojem su individualna izvrsnost i inovacija ustupili mjesto kolektivnom uspjehu.

4. Koordinacija i upravljanje

Sam projekt razvoja nuklearne bombe zahtijevao je i impozantan broj lokacija na kojima su se odvijali dijelovi procesa, ljudi koje je trebalo usklađivati u radu i efikasnu raspodijelu dostupnih resursa, koji su se isto neprestano mijenjali i razvijali.

5. Donošenje odluka

Oppenheimer je donio nemali broj kritičnih odluka koje su rezultirale značajnim utjecajem na finalni smjer projekta. Njegova sposobnost da odvagne znanstvenu i praktičnu stranu bila je jedna od njegovih ključnih odlika kao voditelja projekta Manhattan.

6. Prilagodljivost

Robertova otvorenost novim idejama, zamislima, kao i spremnost implementacije istih u projektni razvoj, učinile su razliku. Takvim je pristup ujedno poticao i druge da budu inovativni i da eksperimentiraju, dok je svojim primjerom istovremeno stvarao kulturu stalnog učenja, zbog čeka je u konačnici isto mogao očekivati zauzvrat. To je na ovakvom projektu bilo nužno zbog stvaranja nevjerojatne količine novog znanja i vještina.

7. Upravljanje pritiskom

Zamislite kakva su bila očekivanja i pritisak ratnih okolnosti glede realizacije projekta Manhattan. S jedne strane nepoznanica može li se atomska bomba uopće napraviti, a s druge strane spoznaja da je upravo njezina realizacija vjerojatno ključ završetka Drugog svjetskog rata. Čelični živci i želudac premazan željezom!

O etičkim pitanjima projekta Manhattan dakako možemo raspravljati, činili su to uostalom već i sami znanstvenici koji su na njemu radili, ali iz naše je projektno-menadžerske perspektive Nolanov film sjajna studija koja pokazuje vrijednost dobrog PM-a, naročito u situacijama kad igramo s ulozima koji mogu utjecati na sudbinu čitavog svijeta.

Autor: Karlo Klečina, Project Manager, TIS Grupa

The post Uloga projektnog menadžmenta u projektu Manhattan: Oppenheimerovo vođenje i donošenje odluka appeared first on TIS Grupa.

I da ne bi bilo zabune, premda prevalentan u IT projektima, ovaj je fenomen mnogo veći od IT industrije. S obzirom na tip ekonomije u kojem živimo, a koja se temelji na projektima i to sve češće onim krajnje kompleksnima, danas je nemoguće pronaći industriju kojoj neće trebati kvalitetan odjel ili barem osoba za projektni menadžment.

Da to nisu samo prazne tvrdnje, potvrđuju i brojna ugledna istraživanja koja se redovito provode već dulje od desetljeća. Zahvaljujući njima možemo pratiti značaj na kojem ovo područje stvarno dobiva. Danas, tako, gotovo da i nema ljudi na rukovodećim pozicijama koji se neće složiti s time da je projektni menadžment ključan. 90% iskusnih menadžera smatra da je projektni menadžment vitalan dio poslovnog uspjeha, a 60% tih istih stručnjaka ulaganje u izgradnju kvalitetnog projektnog tima vidi kao jedan od svojih top 3 prioriteta. Novija istraživanja su još i neumoljivija. Tijekom pandemije upravo se projektni menadžment iskristalizirao kao područje u čiji se razvoj, uz kritičko razmišljanje i jačanje osnovnih digitalnih vještina, na globalnoj razini ulagalo 20% više resursa nego još samo godinu prije.

Što, zapravo, nimalo ne čudi, naročito uzmemo li u obzir sljedeći niz podataka. Zbog neefikasnog projektnog menadžmenta na globalnoj se razini svakih 20 sekundi izgubi otprilike 1 milijun dolara, a godišnje se ta suma popne i na 2 bilijuna dolara bačenih u vjetar. To je golemi gubitak, prisjetimo li se da je hrvatski proračun za 2022. iznosio „samo“ 145 milijardi kuna. Kuna, ne dolara. I kao da to nije dovoljno loše, zbog grešaka u koracima projektnih menadžera u prosjeku 1 od 3 projekta neslavno propadne, 43% projekata probije budžet, a 48% projekata kasni.

Imajući na umu da se statistika baš i ne ubraja među najseksi alate na svijetu, prezentirati ću još samo ove brojke i onda ću se, tako mi Gantta, posvetiti primjeni projektnog menadžmenta u svakodnevnom životu. Napravi li projektni menadžer svoj posao dobro, da ne bude sve samo crno, postotak nerealiziranih projekata pada za 31%, 30% projekata se isporuči jeftinije od planiranog, njih 19% čak i prije roka, pri čemu produktivnost raste za 21%, a na velikim se projektima uštedi i preko pola milijuna dolara. Pa vi vidite.

Projektni menadžment u svakodnevnom životu

Kad novim kolegama objašnjavamo što je to projektni menadžment, često koristimo sliku obiteljske zabave. Kao organizator, odnosno projektni menadžer, moraš biti svjestan toga koliko imaš novaca, na koji ćeš ga način prikupiti, postoji li možda nešto što je već gotovo pa to nećemo morati ni raditi, koliko će naša zabava trajati, kakvo će biti vrijeme, ali i kako ćemo prikupiti feedback da idući put napravimo još bolju feštu.

Dok se neki projekti tako i nominalno zovu, postoje i oni koje možemo smatrati projektima bez da im to piše u putovnici. Recimo, razvoj naše karijere. Neovisno o tome planiramo li raditi za istog poslodavca do mirovine ili svakih nekoliko godina mijenjamo radno mjesto, riječ je o procesu s ograničenim trajanjem – što je ključna odlika projekata, za razliku od operacija, koje se razvlače u nedogled.

E, sad, da situacija bude još malo zamršenija, moramo računici pridodati još nekoliko varijabli. Za početak, tu su očekivanja. Svatko od nas u svojem poslovnom okruženju pliva u nizu očekivanja, što vlastitih, što tuđih, i moramo biti svjesni toga što ćemo u razvoj svojih karijera morati uložiti i vrijeme za dodatne edukacije, ne bismo li stjecanjem novih znanja zadovoljili dio tih očekivanja.

Dakle, ako priču sasvim pojednostavimo, projekt je svaki proces s nekim određenim vremenskim trajanjem, koji se kreće unutar nekih određenih okvira i koji je motiviran ispunjavanjem nekog cilja. To znači da svaki jedinstveni poduhvat s ograničenim trajanjem, neovisno o tome radi li se o našim privatnim ili poslovnim životima, možemo definirati kao projekt.

Kad tako postavimo stvari, razvidno je zašto projektni menadžment može biti itekako primjenjiv u svakodnevnom životu. Projektni menadžment, naime, iziskuje set analitičkih vještina koje nam omogućuju da nekom problemu pristupimo objektivno vodeći se za ciljem koji smo si zacrtali, bez obzira na to nosimo li u tom trenutku ružičaste naočale ili se nad nas nadvio oblak depresije. Dobre odluke ne donosimo na temelju emocionalnih stanja niti osjećaja.

Osim toga, kvalitetan projektni menadžer je svjestan da se nijedan projekt, baš kao ni bilo koji životni plan, nikad neće odviti točno onako kako je inicijalno zamišljen. Zato si ostavlja dovoljno manevarskog prostora za izmjene s kojima će se susresti. Kad je, recimo, riječ o agilnom pristupu poslu, to će značiti da će odluke koje nepovratno vode u jednom smjeru odgađati koliko je to moguće ili će imati spreman budžet za plan B, ako stvari odu u krivom smjeru. Što autor zapravo želi reći – važno je osvijestiti da nikad ništa neće ići kao podmazano, da će uvijek biti neplaniranih prepreka i izmjena, ali da u takvim situacijama ne bi trebalo improvizirati, već o njima voditi računa ranije i pokušati predvidjeti rješenja za njih – držeći se zadanog cilja.

Premda su sve ovo važne stavke, nerijetko se ključnom pokazuje dobra komunikacija između projektnog menadžera, ljudi kojima upravlja, ali i ljudi kojima odgovara. Ako se na trenutak ponovno vratimo brojevima, istraživanja pokazuju kako čak 56% budžeta koji se nepotrebno izgubi putem otpada na lošu komunikaciju između projektnog menadžera i njemu nadređenih i podređenih karika. Drugim riječima, nije važno samo što se kaže, nego i kako se, kome i kada kaže. Prisjetimo li se one sume od 2 milijarde u zemlju propalih dolara, pa od nje oduzmemo tih 56% koji otpadaju na lošu komunikaciju, koliko bi prosječni Hrvat imao veću plaću?

Projektni menadžment u praksi

Ne bi li svi ti dijelovi sinergično titrali i pritom davali optimalne rezultate, neophodno je pronaći pravi omjer teorije, iskustva i prikladnih komunikacijskih obrazaca. To je nešto što ne prenosimo samo na svojim internim radionicama, gdje kolege u TIS-u učimo kako da budu efikasniji projektni menadžeri, već svoje znanje i dugogodišnje iskustvo prenosimo i izvan svoja vlastita četiri zida.

Zgodan je primjer Soft Skills Akademija u sklopu koje smo studentima FER-a pokazali što sve jedan dobar project manager mora raditi u praksi. Radionica je bila interaktivna, trajala je dva dana po četiri sata i bila je organizirana kroz rad u grupama. Studentima sam nakon kratkog uvodnog predavanja prepustio izbor jedne od tri ključnih uloga u projektu, kao i izbor cilja ili svrhe projekta koji će razvijati. Jedini je uvjet bio taj da projekt bude što izvediviji kako bi se kroz rad na svih pet faza, koje svaki projekt uključuje, upoznali sa stvarnim izazovima svakoga od sudionika projekta. Kasnije smo kroz raspravu ulazili u detalje zadataka i analizirali što je u njihovim pristupima bilo dobro, a što bi u praksi i zašto izgledalo ipak nešto drugačije.

Drugi tip suradnje koje TIS nudi odnosi se na ustupanje naših stručnjaka institucijama koje trebaju takve usluge. Od recentnijih suradnji takve vrste, izdvajamo projekt Instant plaćanja, na kojem je Zagrebačka banka, po prvi put ikad, ukazala povjerenje i zaposlila vanjskog project managera koji je koordinirao Zabinim stručnjacima. Premda sam se u projekt uključio naknadno, nakon kick off faze, zbog čega nisam imao prilike sudjelovati u fazi ranoga planiranja, slobodno mogu reći da sam u potpunosti uspio u svojoj namjeri. U Zabi se, naime, nisam pojavio kao vanjski stručnjak koji će nasilno popravljati stvari, već sam pažljivo ispitao teren i provjerio u kojim područjima moje iskustvo i ekspertiza mogu povećati efikasnost, bez da pritom narušavam uhodane procese koji funkcioniraju.

Nije da se hvalimo, ali možemo reći kako je ta suradnja bila izrazito kvalitetna, ugodna i uspješna, a naročito nas veseli to što smo projekt završili unutar predviđenih rokova, budžeta i pokazatelja kvalitete. Ovim bih putem zahvalio Zabi na podršci koju sam dobio. Omogućili si mi ugodno radno okruženje pa svoju energiju nisam morao trošiti na stvari koje ne doprinose uspjehu projekta. Uvjeren sam kako je upravo to razlog toliko uspješne suradnje.

Kako odabrati idealnog projektnog menadžera?

Temu bih zaključio otvorenim pitanjem, s kojim se susreću svi oni koji razmišljaju o zapošljavanju projektnog menadžera: Treba li angažirati nekoga tko je zanat tesao iskustvom, probijajući se kroz rovove ili je bolje zaposliti projektnog menadžera koji se za tu ulogu školovao?

I jedan i drugi pristup, naravno, imaju svojih prednosti i mana, ali kroz našu se praksu pokazalo kako je kombinacija oba pristupa najbolje rješenje. Zato mi u TIS-u ulažemo u svoje tehnički potkovane stručnjake te njihova znanja i vještine redovito nadopunjujemo edukacijama i međunarodno priznatim certifikatima neophodnima za rad svakog project managera. Na taj način klijentima dokazano isporučujemo vrhunske rezultate.

Trebate li i vi našu pomoć, obratite nam se s povjerenjem. Naši će stručnjaci pronaći idealno rješenje prilagođeno baš vašim potrebama.

Autor: Alan Budak, TIS, Head of Project Management Office

The post Projektni menadžment u svakodnevnom životu appeared first on TIS Grupa.

U tekstovima korporativnog karaktera često se iz mase zaposlenika izvuče nekoga koga se nominira za ulogu dobrog duha kompanije. Takvih smo se priča, zahvaljujući employee brandingu i društvenim mrežama, dosad nagledali i naslušali. Problem je u tome što su njihove priče često usiljene, a narativi toliko plitki da se nerijetko svode na relativno prazne promotivne konstrukte koji oskudijevaju dušom. Bez brige. Ovo neće biti jedan u nizu takvih tekstova, niti bi to mogao biti sve i da se svojski potrudimo.

Daniela Velčić je u TIS-u praktički od početaka svoje karijere i nemoguće je pronaći kolegu ili kolegicu koja neće Danielu već u prvoj rečenici opisati kao dobru dušu našeg kućnog kolektiva. Provjerili smo, empirijski rezultati istraživanja su dostupni na zahtjev.

Ova nesuđena profesorica matematike i informatike, na žalost sve djece koja uz nju nisu imala priliku zavoljeti jednadžbe i kodove, katedru vrlo brzo mijenja za karijeru u financijskoj industriji. Svoj je poslovni put možda započela kao programerka, ali je od brojeva uvijek više voljela ljude. No, sa sigurnošću je znala samo jedno – ako želi uspjeti u svom naumu, morat će najprije dobro izbrusiti tehničke vještine. Dobar projektni menadžer, vidite, naročito PM koji radi u IT sektoru vezanom uz kompleksne financijske projekte, mnogo će uspješnije navigirati industrijom pomiri li u sebi tehnički potkovanog stručnjaka, poslovnog analitičara te ih potom obojicu podredi empatičnom menadžeru s razvijenom socijalnom inteligencijom. A, da će jednog dana završiti u prodaji i to kao Key Account Manager & Senior Sales Consultant, nije mislila ni u ludilu.

“Tko zapravo planira da će raditi sales“, dobacuje kroz svoj prepoznatljiv topli smijeh zaigrano grabeći kroz hodnik. „Nitko te ne pripremi na očekivanje da u jednom danu odradiš određeni broj poziva ili da obiđeš određeni broj klijenata. O targetima da ne govorimo“, komentira uz poruku da se neke stvari svih tih godina, koliko je aktivna u IT-ju, nikad ne mijenjaju. „Bez brige, zato sales u IT industriji nikad nije dosadan“, ohrabruje uz dobrohotni pogled ispod okruglih naočala.

Projekti koji su oblikovali budućnost

U 25 godina sudjelovala je, na ovaj ili onaj način, u projektima kolosalnih razmjera, premda ih ona sama nikad ne bi tako okarakterizirala. Ne zato što to ne misli, niti zbog toga što ne prepoznaje njihovu vrijednost, već zbog skromnosti koja je duboko utkana u njeno biće. “U TIS-u smo oduvijek radili s maksimalnim kapacitetom kako bismo isporučili najbolje moguće rješenje za klijenta. Ponekad se to rješenje ticalo većeg broja ljudi, ponekad manjeg, ali je uvijek bilo na najvišoj mogućnoj razini“, kaže nam kratko u svojoj samozatajnoj maniri.

Ako ste ikad čuli za SEPA-u, NKS, EuroNKS, IBM Sterling, NKSInst ili ste, recentnije, razmišljali o tome kako će se naše stvarnosti promijeniti s Novom godinom i uvođenjem eura, onda ste neposredno čuli i za našu Danielu. Odnosno, da preformuliramo, vjerojatno niste čuli za nju jer su projekti na kojima je radila (ili još uvijek radi) uvijek, ali baš uvijek, implementirani toliko besprijekorno da nije bilo nikakve potrebe za javnim prozivkama.

I pazite, pritom nije riječ o malim sustavima, jednostavnim projektima niti bazičnim rješenjima. Instrumenti koje smo nabrojali čine okosnicu čitavog financijskog sustava Republike Hrvatske. Svaka transakcija koja se odvije u našoj zemlji, direktno je ili indirektno vezana uz jedan od ovih sustava. Kolosalni projekti, bez pretjerivanja i lažne skromnosti.

Najveći vs. najdraži projekt

„SEPA je bio projekt koji je imao utjecaj na cijelu Hrvatsku. U tom projektu nije bilo manevarskog prostora za pogreške. 06.06.2016. taj je sustav morao proraditi, a najveći mi je uspjeh bio to što smo pohvale za projekt dobivali iz čitave SEPA zajednice koja je isticala kako je tranzicija prošla glatko, neprimjetno i bez ijednog problema. Brzo, efikasno i besprijekorno“, ističe Velčić.

Premda je SEPA bio najveći projekt na kojem je radila, Dubrovnik Airline joj je nakon čitava dva i pol desetljeća te nebrojenih rovovskih bitki u ovoj uzbudljivoj industriji još uvijek najdraži. „Zahvaljujući ljudima odgovornima za Dubrovnik Airline sam pred gotovo 20 godina inicijalno i završila slučajno u prodaji“, ponovno će kroz smijeh. „Nakon uspješne suradnje, ti su mi isti ljudi ukazali povjerenje i uključili TIS u podizanje svoje nove avio-kompanije Dubrovnik Airline“, prisjeća se. „S njima i za njih smo razvijali specijalizirana programska rješenja za air-charter kompanije, koja smo prezentirali po konferencijama u svijetu. Bilo je to zanimljivo iskustvo jer su pored nas malih slična rješenja izlagali veliki igrači iz avio-industrije, kao što je to Lufthansa.“

Daniela je naredno desetljeće provela sa svojim teamom pomažući graditi Dubrovnik Airline. Radilo se puno, dugo i dislocirano. Iz Zagreba, Rijeke i Dubrovnika, direktno radeći s klijentom. „Za taj smo projekt svi živjeli i disali ga. Fiksno radno vrijeme nam je bila nepoznanica, ali jednako tako nikad nismo zaboravili proslaviti svoje uspjehe. Ljudima je, da bi bili uspješni u svom poslu, potrebno i jedno i drugo“, upozorava Daniela ističući kako je uz taj projekt u potpunosti stasala u KAM-a, koji je danas. „To je bio super primjer suradnje gdje se zajedno kopa, ore, plače, lije krv i suze, bez da se propusti bilo koja prilika za veselje. Iskustvo je pokazalo da je to najbolji recept za najuspješnija rješenja i isto takve poslovne odnose.“

Momenti za pamćenje

TIS je, kao i u mnogim drugim stvarima, bio trendsetter u personaliziranom pristupu odnosu s klijentima. A jedna od takvih inicijativa, kojih se Daniela prisjeća i u ovom razgovoru, tiče se jedrenja s poslovnim partnerima. „Unajmili bismo nekoliko jedrilica na kojima smo ugostili naše ključne klijente. Jedrilo se četiri dana – od četvrtka do nedjelje. Uvijek druga ruta. Kad sam se 2004. prvi put priključila ekipi, još uvijek mlada i relativno nova u prodaji, završila sam u tom krajnje skučenom prostoru jedrilice s dvije predsjednice uprave banaka. A znate kako se kaže – na jedrilici testiraš i najbolja prijateljstva, gdje ćeš s poslovnim partnerima koji vode značajnije institucije u regiji! Pukneš, ako nisi kompatibilan. Srećom, taj se strah brzo rasplinuo. Čim smo stupili na brod, skiper je odmah obznanio pravila: na brodu smo svi na ti i svi radimo isto. Tek sam tada shvatila koliko su ljudi na tako visokim pozicijama normalniji i pristupačniji u odnosu na neke umišljene veličine koje misle da su popile svu pamet svijeta, a u stvarnosti ne znaju niti pola mise! To iskustvo sa broda mi je neizmjerno olakšalo obavljanje pozicije KAM-a jer sam naučila kako to raditi na puno prirodniji, jednostavniji i efikasniji način. I usput dobila priliku učiti od najboljih“, ponovno će kroz smijeh.

I upravo je taj spoj predanog rada i nepatvorenog uživanja u njegovim plodovima ključni element TIS-ove tradicije. „A vjerojatno i recept za našu dugovječnost“, dodaje Daniela. Ideja je to koju je strastveno zagovarao i Luka Omejec, osnivač TIS-a. Za neke nezaboravni šef, za nas mlađe, bista u Seljačkoj sobi. „Gospodin Luka je klijentima na sastancima volio objašnjavati zašto se sastanči u Seljačkoj sobi. Na zidu je visjelo 12 slika iz nekog prastarog kalendara na kojima se vidi što seljak kroz godinu radi. Kreće od mehaničkih i fizičkih poslova, a na kraju ubire plodove rada, pleše se kolo s radnicima i zajedno se veseli poslovnim uspjesima. Spremni smo potegnuti kada treba, ali jednako tako ćemo si uzeti vremena za zabavu. I ta životno-poslovna priča je toliko jednostavna, topla i prihvatljiva, bez obzira na to koliko se netko želio sakriti iza fasade ozbiljne poslovnosti.“

To je ujedno i jedno od ključnih načela koja se prenose mlađim generacijama. „Živimo TIS principe i njima se ponosimo. Radna atmosfera i ljudi u TIS-u su ključna stavka zbog koje je poslovanje tako ugodno, oni su ne samo vrsni profesionalci, već i ljudi ‘u kodu’. Osjećaj dobrog timskog rada osjeća se u TIS-u i van tvrtke – kad se radi na taj način, i partneri mogu osjetiti tu vibru“, poručuje Daniela.

Nezamjenjiva karika u TIS-ovom lancu

Vratimo se za kraj empirijskim dokazima s početka priče. Bit ćemo ljubazni i malo vam skratiti korisničko putovanje.

“Naša Daniela je već više od dva desetljeća ‘dobri duh’ TIS-ovih projekata u financijskom sektoru, te čini i najteže projekte ugodnijima za rad svojom vedrinom, iskrenošću, profesionalnim pristupom i maksimalnom predanošću poslu kojim se bavi. Njezin neizmjeran entuzijazam kojim se iskazuje u svom uspješnom radu čini je nezamjenjivim dijelom TIS-ove obitelji i ambasadoricom naših načela i principa. To je prepoznato od strane naših korisnika, ali i brojnih timova i stručnjaka unutar TIS-a, koji mogu mirnije spavati znajući da se u bilo kojem trenutku mogu osloniti na Danielinu stručnost i pouzdanost”, poručuje Vjekoslav Martinčić, Business Manager.

Na istom je tragu i Sanjin komentar, još jedne veteranke koja je s Danielom u TIS-u provela svih 25 godina staža. “Tijekom svih ovih zajedničkih godina smo sjećanja skupile više nego što ih stane u pristojan roman – od promotivnog leta Dubrovnik Airlinea, proslave Izdavačke kuće Adamić na brodu Kvarnerskim zaljevom, skakavaca na Creskoj plaži, najboljih kroštula Danieline mame i nebrojenih drugih. Mnoge su se stvari svih ovih silnih godina mijenjale, ali ono što je uvijek ostalo isto je Danielino ustrajanje u tome da pronađe način spojiti poslovno i privatno stvarajući jednu malu obitelj. Ali u konačnici to je Daniela, jer nije pokušavala biti netko drugi osim same sebe. Daniela uvijek nastoji biti najbolja što može, u skladu sa svojom pravom prirodom, voli i živi svoj posao sa kolegama, suradnicima i prijateljima. Ili, kako bi Daniela rekla, osjećam da doprinosim najbolje što mogu kada čujem riječi pohvale, zahvalnost kolega i kad vidim da se iza nečijih očiju dogodilo shvaćanje, neki klik – to me energetski puni!”, zaključuje Sanja, Community Manager & Marketing Consultant.

Priključite se Grupi – postanite dio našeg tima!

The post Živjeti s TIS-om 25 godina i više: Karijera u IT-sektoru sve je samo ne monotona appeared first on TIS Grupa.