Film obiluje brutalnim audio-vizualnim efektima, koji zaista nevjerojatno prikazuju unutarnji svijet naslovnog junaka, ali kritički bih sud o samom filmu ipak prepustio struci. Uz dobronamjernu napomenu da će gledatelju biti lakše pratiti radnju, ako prije gledanja zaviri makar na Oppenhemerovu Wikipedija stranicu. Onodobne velikane fizike ne nazivaju bez razloga „the wild ones“. Oni su živjeli sex, drugs and rock’n’roll lifestyle mnogo prije nego što su ga usvojile glazbene zvijezde.

Kako bilo, neovisno o tome koliko mi se Nolanov presjek jedne od najzbudljivijih dionica u povijesti fizike i njezinih protagonista osobno svidio, moram priznati da sam u priču ipak ušao pomalo pristrano – budući da sam i sam fizičar po struci. Ostavimo li, uz to, znanost kratko po strani i usmjerimo pogled umjesto toga na priču o tome kako je Robert Oppenheimer uspio realizirati ovaj kolosalni projekt (o čijim posljedicama itekako možemo raspravljati), dolazimo do teme današnjeg bloga: uloga projektnog menadžmenta u projektu Manhattan.

Projektni izazovi

Za početak, i Manhattan je, kao uostalom i većina projekata, probio sve rokove, budžete i broj angažiranih ljudi. Negdje sam pročitao da je Oppenheimer inicijalno planirao da će mu trebati 6-10 ljudi kako bi ostvario projekt. Na kraju je zbog potreba projekta usred ničega morao izgraditi čitav grad sa svom pripadajućom mu strukturom kako bi udomio stotine ljudi koje su bile potrebne da bi se taj projekt mogao realizirati.

A svakako treba uzeti u obzir i to da je projekt bio istraživačke i razvojne prirode pri čemu ne treba zaboraviti niti to da onodobni projektni menadžeri nisu imali potrebna teorijska niti praktična znanja, već su ih morali stvarati i razvijati putem.

Tome u prilog ide i primjer potencijalno apokaliptičnog problema hoće li znanstvenici nuklearnom eksplozijom pokrenuti lančanu reakciju kojom će zapaliti Zemljinu atmosferu i na taj način uništiti sve nas. I dok su ih teorijski izračuni gotovo u potpunosti uvjerili da je to nemoguće, bili su svjesni toga kako to u stvarnosti neće moći znati sa sigurnošću sve dok svoju teoriju ne testiraju u praksi. Ljudi moji, ako to nije kalkulirani rizik, ja ne znam što jest!

Nasreću se većina nas u svojoj svakodnevnoj praksi ne susreće s problemima potencijalno kataklizmičkih razmjera, ali ova je paradigma, neovisno o tome radi li se o „još jednom istom u nizu“ ili r&d projektu u kojem imamo više nepoznanica nego činjenica na koje se možemo osloniti, itekako poznata svakome iz industrije.

Projektni menadžment u Los Alamosu

Oppenheimer je u projektu Manhattan odigrao ključnu ulogu jer je bio zadužen za znanstvene i tehničke aspekte projekta. Bio je zadužen za koordinaciju cijelog niza znanstvenih istraživanja, teorijskih

razmatranja, inženjerskih aktivnosti, ali i upravljanje vojnim osobljem, koje je projektu bilo dodijeljeno iz sigurnosnih razloga. S jedne je strane brinuo o dobrobiti svih uključenih pojedinaca, dok je, s druge strane, pazio na motiviranost kako bi ljudi ostali maksimalno posvećeni ultimativnom cilju.

Možda se i vi, baš poput mene, pitate koje je alate Oppenheimer koristio u svojoj PM roli.

1. Ekspertiza

Oppenheimerovo su formalno obrazovanje, studij fizike, uz osobno usmjerenje prema teorijskoj fizici, bili temelji njegovog stručnog rada na projektu.

Zahvaljujući svojoj ekspertizi mogao je dokučiti i razumjeti kompleksne fizikalne izazove s kojima se svakodnevno susretao na putu prema tehničkom rješenju. Samim time mogao je voditi i druge stručnjake i to ne samo fizičare, već i kemičare, metalurge… ukratko, cijelu eksperata iz nezamislivog mora područja potrebnih za realizaciju projekta Manhattan.

Jednako je važno bila i njegova vještina, ili ako hoćete skromnost, prepoznati potrebna znanja i vještine bez da mu pritom na put stane vlastiti ego jer sam u tim granama nije stručan poput ljudi koji za njega rade. Dakle, povjerenje u to da ljudi znaju što rade i da to rade dobro.

2. Vodstvo i vizija

Ovo je ključan faktor koji često čini razliku između uspjeha i neuspjeha. Upravo svojom karizmom, sposobnošću da inspirira stotine ljudi zaposlenih na projektu, ali i jasno komunicirajući ciljeve, Oppenheimer je uspješno realizirao Manhattan.

Imajte na umu da su na njemu radili ljudi različitih svjetonazora, znanja i iskustava, a pred njih je stavljen veliki znanstveni izazov s jedne strane te različiti oblici straha s druge.

3. Izgradnja teama

Za izuzetne stvari trebate i izuzetne ljude. Problem je u tome što pravi ljudi za projekt ne moraju nužno uvijek biti timski igrači. Dobar će projektni menadžer znati stvoriti okruženje u kojem će čak i takvi pojedinci biti uspješno integrirani u timski rad. Oppenheimer je, čini se, bio majstor u stvaranju dovoljno manevarskog prostora u kojem su individualna izvrsnost i inovacija ustupili mjesto kolektivnom uspjehu.

4. Koordinacija i upravljanje

Sam projekt razvoja nuklearne bombe zahtijevao je i impozantan broj lokacija na kojima su se odvijali dijelovi procesa, ljudi koje je trebalo usklađivati u radu i efikasnu raspodijelu dostupnih resursa, koji su se isto neprestano mijenjali i razvijali.

5. Donošenje odluka

Oppenheimer je donio nemali broj kritičnih odluka koje su rezultirale značajnim utjecajem na finalni smjer projekta. Njegova sposobnost da odvagne znanstvenu i praktičnu stranu bila je jedna od njegovih ključnih odlika kao voditelja projekta Manhattan.

6. Prilagodljivost

Robertova otvorenost novim idejama, zamislima, kao i spremnost implementacije istih u projektni razvoj, učinile su razliku. Takvim je pristup ujedno poticao i druge da budu inovativni i da eksperimentiraju, dok je svojim primjerom istovremeno stvarao kulturu stalnog učenja, zbog čeka je u konačnici isto mogao očekivati zauzvrat. To je na ovakvom projektu bilo nužno zbog stvaranja nevjerojatne količine novog znanja i vještina.

7. Upravljanje pritiskom

Zamislite kakva su bila očekivanja i pritisak ratnih okolnosti glede realizacije projekta Manhattan. S jedne strane nepoznanica može li se atomska bomba uopće napraviti, a s druge strane spoznaja da je upravo njezina realizacija vjerojatno ključ završetka Drugog svjetskog rata. Čelični živci i želudac premazan željezom!

O etičkim pitanjima projekta Manhattan dakako možemo raspravljati, činili su to uostalom već i sami znanstvenici koji su na njemu radili, ali iz naše je projektno-menadžerske perspektive Nolanov film sjajna studija koja pokazuje vrijednost dobrog PM-a, naročito u situacijama kad igramo s ulozima koji mogu utjecati na sudbinu čitavog svijeta.

Autor: Karlo Klečina, Project Manager, TIS Grupa

The post Uloga projektnog menadžmenta u projektu Manhattan: Oppenheimerovo vođenje i donošenje odluka appeared first on TIS Grupa.

I da ne bi bilo zabune, premda prevalentan u IT projektima, ovaj je fenomen mnogo veći od IT industrije. S obzirom na tip ekonomije u kojem živimo, a koja se temelji na projektima i to sve češće onim krajnje kompleksnima, danas je nemoguće pronaći industriju kojoj neće trebati kvalitetan odjel ili barem osoba za projektni menadžment.

Da to nisu samo prazne tvrdnje, potvrđuju i brojna ugledna istraživanja koja se redovito provode već dulje od desetljeća. Zahvaljujući njima možemo pratiti značaj na kojem ovo područje stvarno dobiva. Danas, tako, gotovo da i nema ljudi na rukovodećim pozicijama koji se neće složiti s time da je projektni menadžment ključan. 90% iskusnih menadžera smatra da je projektni menadžment vitalan dio poslovnog uspjeha, a 60% tih istih stručnjaka ulaganje u izgradnju kvalitetnog projektnog tima vidi kao jedan od svojih top 3 prioriteta. Novija istraživanja su još i neumoljivija. Tijekom pandemije upravo se projektni menadžment iskristalizirao kao područje u čiji se razvoj, uz kritičko razmišljanje i jačanje osnovnih digitalnih vještina, na globalnoj razini ulagalo 20% više resursa nego još samo godinu prije.

Što, zapravo, nimalo ne čudi, naročito uzmemo li u obzir sljedeći niz podataka. Zbog neefikasnog projektnog menadžmenta na globalnoj se razini svakih 20 sekundi izgubi otprilike 1 milijun dolara, a godišnje se ta suma popne i na 2 bilijuna dolara bačenih u vjetar. To je golemi gubitak, prisjetimo li se da je hrvatski proračun za 2022. iznosio „samo“ 145 milijardi kuna. Kuna, ne dolara. I kao da to nije dovoljno loše, zbog grešaka u koracima projektnih menadžera u prosjeku 1 od 3 projekta neslavno propadne, 43% projekata probije budžet, a 48% projekata kasni.

Imajući na umu da se statistika baš i ne ubraja među najseksi alate na svijetu, prezentirati ću još samo ove brojke i onda ću se, tako mi Gantta, posvetiti primjeni projektnog menadžmenta u svakodnevnom životu. Napravi li projektni menadžer svoj posao dobro, da ne bude sve samo crno, postotak nerealiziranih projekata pada za 31%, 30% projekata se isporuči jeftinije od planiranog, njih 19% čak i prije roka, pri čemu produktivnost raste za 21%, a na velikim se projektima uštedi i preko pola milijuna dolara. Pa vi vidite.

Projektni menadžment u svakodnevnom životu

Kad novim kolegama objašnjavamo što je to projektni menadžment, često koristimo sliku obiteljske zabave. Kao organizator, odnosno projektni menadžer, moraš biti svjestan toga koliko imaš novaca, na koji ćeš ga način prikupiti, postoji li možda nešto što je već gotovo pa to nećemo morati ni raditi, koliko će naša zabava trajati, kakvo će biti vrijeme, ali i kako ćemo prikupiti feedback da idući put napravimo još bolju feštu.

Dok se neki projekti tako i nominalno zovu, postoje i oni koje možemo smatrati projektima bez da im to piše u putovnici. Recimo, razvoj naše karijere. Neovisno o tome planiramo li raditi za istog poslodavca do mirovine ili svakih nekoliko godina mijenjamo radno mjesto, riječ je o procesu s ograničenim trajanjem – što je ključna odlika projekata, za razliku od operacija, koje se razvlače u nedogled.

E, sad, da situacija bude još malo zamršenija, moramo računici pridodati još nekoliko varijabli. Za početak, tu su očekivanja. Svatko od nas u svojem poslovnom okruženju pliva u nizu očekivanja, što vlastitih, što tuđih, i moramo biti svjesni toga što ćemo u razvoj svojih karijera morati uložiti i vrijeme za dodatne edukacije, ne bismo li stjecanjem novih znanja zadovoljili dio tih očekivanja.

Dakle, ako priču sasvim pojednostavimo, projekt je svaki proces s nekim određenim vremenskim trajanjem, koji se kreće unutar nekih određenih okvira i koji je motiviran ispunjavanjem nekog cilja. To znači da svaki jedinstveni poduhvat s ograničenim trajanjem, neovisno o tome radi li se o našim privatnim ili poslovnim životima, možemo definirati kao projekt.

Kad tako postavimo stvari, razvidno je zašto projektni menadžment može biti itekako primjenjiv u svakodnevnom životu. Projektni menadžment, naime, iziskuje set analitičkih vještina koje nam omogućuju da nekom problemu pristupimo objektivno vodeći se za ciljem koji smo si zacrtali, bez obzira na to nosimo li u tom trenutku ružičaste naočale ili se nad nas nadvio oblak depresije. Dobre odluke ne donosimo na temelju emocionalnih stanja niti osjećaja.

Osim toga, kvalitetan projektni menadžer je svjestan da se nijedan projekt, baš kao ni bilo koji životni plan, nikad neće odviti točno onako kako je inicijalno zamišljen. Zato si ostavlja dovoljno manevarskog prostora za izmjene s kojima će se susresti. Kad je, recimo, riječ o agilnom pristupu poslu, to će značiti da će odluke koje nepovratno vode u jednom smjeru odgađati koliko je to moguće ili će imati spreman budžet za plan B, ako stvari odu u krivom smjeru. Što autor zapravo želi reći – važno je osvijestiti da nikad ništa neće ići kao podmazano, da će uvijek biti neplaniranih prepreka i izmjena, ali da u takvim situacijama ne bi trebalo improvizirati, već o njima voditi računa ranije i pokušati predvidjeti rješenja za njih – držeći se zadanog cilja.

Premda su sve ovo važne stavke, nerijetko se ključnom pokazuje dobra komunikacija između projektnog menadžera, ljudi kojima upravlja, ali i ljudi kojima odgovara. Ako se na trenutak ponovno vratimo brojevima, istraživanja pokazuju kako čak 56% budžeta koji se nepotrebno izgubi putem otpada na lošu komunikaciju između projektnog menadžera i njemu nadređenih i podređenih karika. Drugim riječima, nije važno samo što se kaže, nego i kako se, kome i kada kaže. Prisjetimo li se one sume od 2 milijarde u zemlju propalih dolara, pa od nje oduzmemo tih 56% koji otpadaju na lošu komunikaciju, koliko bi prosječni Hrvat imao veću plaću?

Projektni menadžment u praksi

Ne bi li svi ti dijelovi sinergično titrali i pritom davali optimalne rezultate, neophodno je pronaći pravi omjer teorije, iskustva i prikladnih komunikacijskih obrazaca. To je nešto što ne prenosimo samo na svojim internim radionicama, gdje kolege u TIS-u učimo kako da budu efikasniji projektni menadžeri, već svoje znanje i dugogodišnje iskustvo prenosimo i izvan svoja vlastita četiri zida.

Zgodan je primjer Soft Skills Akademija u sklopu koje smo studentima FER-a pokazali što sve jedan dobar project manager mora raditi u praksi. Radionica je bila interaktivna, trajala je dva dana po četiri sata i bila je organizirana kroz rad u grupama. Studentima sam nakon kratkog uvodnog predavanja prepustio izbor jedne od tri ključnih uloga u projektu, kao i izbor cilja ili svrhe projekta koji će razvijati. Jedini je uvjet bio taj da projekt bude što izvediviji kako bi se kroz rad na svih pet faza, koje svaki projekt uključuje, upoznali sa stvarnim izazovima svakoga od sudionika projekta. Kasnije smo kroz raspravu ulazili u detalje zadataka i analizirali što je u njihovim pristupima bilo dobro, a što bi u praksi i zašto izgledalo ipak nešto drugačije.

Drugi tip suradnje koje TIS nudi odnosi se na ustupanje naših stručnjaka institucijama koje trebaju takve usluge. Od recentnijih suradnji takve vrste, izdvajamo projekt Instant plaćanja, na kojem je Zagrebačka banka, po prvi put ikad, ukazala povjerenje i zaposlila vanjskog project managera koji je koordinirao Zabinim stručnjacima. Premda sam se u projekt uključio naknadno, nakon kick off faze, zbog čega nisam imao prilike sudjelovati u fazi ranoga planiranja, slobodno mogu reći da sam u potpunosti uspio u svojoj namjeri. U Zabi se, naime, nisam pojavio kao vanjski stručnjak koji će nasilno popravljati stvari, već sam pažljivo ispitao teren i provjerio u kojim područjima moje iskustvo i ekspertiza mogu povećati efikasnost, bez da pritom narušavam uhodane procese koji funkcioniraju.

Nije da se hvalimo, ali možemo reći kako je ta suradnja bila izrazito kvalitetna, ugodna i uspješna, a naročito nas veseli to što smo projekt završili unutar predviđenih rokova, budžeta i pokazatelja kvalitete. Ovim bih putem zahvalio Zabi na podršci koju sam dobio. Omogućili si mi ugodno radno okruženje pa svoju energiju nisam morao trošiti na stvari koje ne doprinose uspjehu projekta. Uvjeren sam kako je upravo to razlog toliko uspješne suradnje.

Kako odabrati idealnog projektnog menadžera?

Temu bih zaključio otvorenim pitanjem, s kojim se susreću svi oni koji razmišljaju o zapošljavanju projektnog menadžera: Treba li angažirati nekoga tko je zanat tesao iskustvom, probijajući se kroz rovove ili je bolje zaposliti projektnog menadžera koji se za tu ulogu školovao?

I jedan i drugi pristup, naravno, imaju svojih prednosti i mana, ali kroz našu se praksu pokazalo kako je kombinacija oba pristupa najbolje rješenje. Zato mi u TIS-u ulažemo u svoje tehnički potkovane stručnjake te njihova znanja i vještine redovito nadopunjujemo edukacijama i međunarodno priznatim certifikatima neophodnima za rad svakog project managera. Na taj način klijentima dokazano isporučujemo vrhunske rezultate.

Trebate li i vi našu pomoć, obratite nam se s povjerenjem. Naši će stručnjaci pronaći idealno rješenje prilagođeno baš vašim potrebama.

Autor: Alan Budak, TIS, Head of Project Management Office

The post Projektni menadžment u svakodnevnom životu appeared first on TIS Grupa.